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Pelé et les limites du "story telling"

Ecrit par Charles Cuisinier, Directeur Général adjoint Secteur Public chez Logica Business Consulting

Les collaborateurs de beaucoup de grandes firmes éprouvent souvent, sans oser l’avouer, une certaine lassitude devant l’enchaînement de projets d’entreprise successifs. Dotés le plus souvent d’un nom se voulant vendeur ou mobilisateur, ces projets de transformation font l’objet d’une intense communication interne descendante, fondée le plus souvent sur les techniques maintenant bien (trop ?) connues du ‘story telling’.

En racontant une histoire, les communicants de l’entreprise cherchent à créer une émotion partagée dans l’espoir de susciter l’adhésion du plus grand nombre ainsi que l’engagement individuel des collaborateurs. Trop souvent cela fonctionne malheureusement assez mal au vu de l’énergie dépensée, même si la majorité des acteurs, et plus particulièrement des cadres, adopte les attitudes sociales que l’on attend d’eux. Qui oserait en effet ne pas adhérer à la stratégie de ‘son’ entreprise, même s’il ne la comprend tout simplement pas ou s’il n’en perçoit pas de traduction concrète dans l’environnement qui lui est perceptible ? Qui oserait  dire qu’il n’est pas ‘engagé’ dans la réussite de celle-ci ?

Qu’est ce qui ne fonctionne donc pas dans ces projets de transformation venus d’en haut ?

Plusieurs choses en fait :

• Le fait que l’histoire ne se raconte pas avant d’être bâtie : elle se forge  dans la bataille, dans ‘ le sang, la sueur et les larmes’ partagés pour atteindre un objectif commun. La légende de Churchill s’est construite tout au long de la seconde guerre mondiale, sur le terrain, auprès des citoyens victimes des bombardements ou des forces combattantes, dans le refus obstiné de tout compromis avec l’ennemi, même aux heures les plus sombres ; elle n’a pas été ‘marketée’ en amont par un organisme de communication gouvernementale, et ensuite ânonnée avec plus ou moins de talent et de conviction,  tout au long des chaînes hiérarchiques des différents corps sociaux du Royaume Uni;
• Le manque de réciprocité et de solidarité réelle  entre les différents niveaux de management et entre ceux-ci et les collaborateurs dirigés. Trop fréquemment, les managers ont perdu de vue le sens du ‘donnant – donnant’ et s’abritent derrière un ‘gagnant – gagnant’ proclamé unilatéralement, dans lequel l’une des deux parties porte quasi seule  l’essentiel du risque et de l’effort. Chaque manager devrait s’interroger régulièrement : "Qu’est-ce que j’apporte concrètement à mes collaborateurs pour inspirer et guider leur action ? Est-ce que je mets la main à la pâte avec eux quand ils sont en difficulté ? Est-ce que je les fais grandir ? Suis-je clair sur ce que j’attends d’eux pour atteindre les objectifs fixés à mon équipe et réussir ainsi ma mission de manager ? Est-ce que je reconnais et récompense leurs contributions à leur juste valeur ? "

Sans le sentiment vécu que tout le monde est dans le même bateau, prenant sa juste part du risque, de l’effort, et à terme, de la récompense, le danger est grand  de n’obtenir que des engagements de façade. Quand les cadres de Renault ont abandonné, sur la base du volontariat, des jours de RTT pour financer en partie le chômage technique observé sur les sites de production, et ainsi aider leur groupe à surmonter la récente crise financière, ce geste de solidarité effective a valu en interne bien plus que tous les discours et tous les ‘story telling’ du monde.

Réussir la transformation, pour un manager, quel que soit son niveau, c’est donc co-construire avec ses pairs et ses collaborateurs, une vision de l’entreprise à un horizon accessible, définir avec eux une trajectoire de résultats intermédiaires visibles et mesurables donnant un sens concret aux progrès recherchés, prendre sa part personnelle et connue de tous d’engagement et de responsabilité dans l’atteinte de certains de ces objectifs intermédiaires, et ensuite mouiller sa chemise avec ses équipes tout au long du match qu’est le projet de transformation. Ce n’est pas ‘raconter une histoire’ et ensuite distribuer les objectifs et relever périodiquement les compteurs en distribuant les bons ou les mauvais points.

Pelé a gagné trois coupes du monde avec l’équipe de football du Brésil en 1958, 1962 et 1970. Qui se souvient du nom du président de la fédération de football brésilienne ces années là ?